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lundi 25 avril 2011
JO
1/ Arrêté du 7 avril 2011 fixant au titre de l'année 2011 le nombre de places offertes à l'examen professionnel pour l'accès au corps des secrétaires administratifs relevant du ministère de l'agriculture (parait ouvert aux personnels de l'ONF).
2/Par arrêté du ministre de l'agriculture, de l'alimentation, de la pêche, de la ruralité et de l'aménagement du territoire en date du 20 avril 2011, le nombre de places offertes au concours interne pour le recrutement d'élèves ingénieurs de l'agriculture et de l'environnement ouvert par l'arrêté du 16 février 2011 est fixé à 10. Pour leur formation, les lauréats seront affectés à l'Institut national supérieur des sciences agronomiques, de l'alimentation et de l'environnement (Agrosup Dijon).
3/Par arrêté du ministre de l'agriculture, de l'alimentation, de la pêche, de la ruralité et de l'aménagement du territoire en date du 20 avril 2011, est autorisée au titre de l'année 2011 l'ouverture d'un concours externe pour le recrutement d'élèves ingénieurs de l'agriculture et de l'environnement prévu au 1° de l'article 7 du décret n° 2006-8 du 4 janvier 2006 modifié relatif au statut particulier du corps des ingénieurs de l'agriculture et de l'environnement.
Le nombre de places offertes à ce recrutement est fixé à 40. Ces places se répartissent comme suit :
Ecole nationale des ingénieurs des travaux agricoles de Bordeaux (ENITAB) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 8 ;
― filière B : 1 ;
― filière C : 1.
Institut d'enseignement supérieur et de recherche en alimentation, santé animale, sciences agronomiques et de l'environnement (VetAgro Sup) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 7 ;
― filière B : 1 ;
― filière C : 2.
Institut national supérieur des sciences agronomiques, de l'alimentation et de l'environnement (AgroSup Dijon) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 7 ;
― filière C : 3 ;
Ecole nationale du génie de l'eau et de l'environnement de Strasbourg (ENGEES) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 4 ;
― filière A (MP) : 2 ;
― filière A (AC) : 2 ;
― filière A (PSI) : 2.
2/Par arrêté du ministre de l'agriculture, de l'alimentation, de la pêche, de la ruralité et de l'aménagement du territoire en date du 20 avril 2011, le nombre de places offertes au concours interne pour le recrutement d'élèves ingénieurs de l'agriculture et de l'environnement ouvert par l'arrêté du 16 février 2011 est fixé à 10. Pour leur formation, les lauréats seront affectés à l'Institut national supérieur des sciences agronomiques, de l'alimentation et de l'environnement (Agrosup Dijon).
3/Par arrêté du ministre de l'agriculture, de l'alimentation, de la pêche, de la ruralité et de l'aménagement du territoire en date du 20 avril 2011, est autorisée au titre de l'année 2011 l'ouverture d'un concours externe pour le recrutement d'élèves ingénieurs de l'agriculture et de l'environnement prévu au 1° de l'article 7 du décret n° 2006-8 du 4 janvier 2006 modifié relatif au statut particulier du corps des ingénieurs de l'agriculture et de l'environnement.
Le nombre de places offertes à ce recrutement est fixé à 40. Ces places se répartissent comme suit :
Ecole nationale des ingénieurs des travaux agricoles de Bordeaux (ENITAB) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 8 ;
― filière B : 1 ;
― filière C : 1.
Institut d'enseignement supérieur et de recherche en alimentation, santé animale, sciences agronomiques et de l'environnement (VetAgro Sup) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 7 ;
― filière B : 1 ;
― filière C : 2.
Institut national supérieur des sciences agronomiques, de l'alimentation et de l'environnement (AgroSup Dijon) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 7 ;
― filière C : 3 ;
Ecole nationale du génie de l'eau et de l'environnement de Strasbourg (ENGEES) : 10 places :
― filière A (BCPST) : 4 ;
― filière A (MP) : 2 ;
― filière A (AC) : 2 ;
― filière A (PSI) : 2.
Arrêté du 22 avril 2011 modifiant l'arrêté du 22 novembre 2005 relatif à la réception CE des tracteurs agricoles ou forestiers et de leurs systèmes, composants et entités techniques
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=?cidTexte=JORFTEXT000023897183&dateTexte=&oldAction=rechJO&categorieLien=id
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vendredi 12 novembre 2010
Encadrement intermédiaire et changement organisationnel
Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1023 du 09/11/2010 Rubrique : Enjeux
Sous Rubrique : Plus loin avec Auteur(s) : PROPOS RECUEILLIS PAR PAULINE RABILLOUX
Simple courroie de transmission hier, l’encadrement intermédiaire est aujourd’hui appelé à tenir un rôle stratégique dans la définition et la mise en œuvre des changements organisationnels qui sont devenus le quotidien des entreprises.
E & C : L’encadrement intermédiaire est aujourd’hui la cheville ouvrière du changement. Mais que faut-il entendre exactement par encadrement intermédiaire ?
Christian Mahieu : L’encadrement intermédiaire est une notion composite. Traditionnellement, on pense à des profils comme ceux de contremaîtres, de responsables fonctionnels - RH, informatique, maintenance, qualité, etc. - ou opérationnels, y compris des responsables de sites. Aujourd’hui, d’autres profils émergent : par exemple, des responsables "d’affaires", d’activités ou de marchés. Un manager intermédiaire peut alors n’avoir que peu de personnes sous sa responsabilité, il n’en occupe pas moins un poste clé. Dans des contextes qui nécessitent une forte anticipation du mouvement des marchés, des managers intermédiaires sont sollicités et sélectionnés pour le prévoir et être à l’affût des signaux faibles qui permettront de construire le développement ultérieur de l’entreprise.
E & C : Cette catégorie reste la courroie de transmission du changement organisationnel décidé par le top management. Peut-on se limiter à cette compréhension restrictive des rôles ?
C. M. : Dans l’entreprise perdure l’idée du changement comme passage d’un état A à un état B, défini à l’avance par le top management ; les cadres intermédiaires étant alors chargés de mettre en œuvre ces décisions. Outre le fait que ce type de changement organisationnel n’aboutit pas toujours au résultat escompté, dans la pratique, les choses sont plus complexes. De plus en plus de managers intermédiaires sont sollicités non seulement pour faire exécuter un changement stratégique décidé par la direction générale, mais pour y contribuer à partir de l’unité opérationnelle qu’ils dirigent. L’éclatement géographique des unités de production, le fait que les situations locales sont variées et engagent des équipes de plus en plus autonomes exclut un simple parachutage des nouvelles orientations. L’encadrement intermédiaire, à l’interface des réalités de terrain et des contraintes corporate, est l’élément clé des adaptations organisationnelles nécessaires. Le changement organisationnel permanent qui affecte aujourd’hui les entreprises oblige donc à revoir le rôle de ces managers pour qu’ils correspondent à ces responsabilités stratégiques.
E & C : Quel est l’intérêt et quelles sont les éventuelles limites de ce changement de rôle ?
C. M. : Là où les cadres intermédiaires étaient autrefois les rouages d’un management pyramidal, leur rôle dans la mise en place du changement correspond à la nouvelle autonomie que l’entreprise exige d’eux. Si cela ne les affranchit pas des contraintes imposées par les directions, à coup sûr, cela suppose qu’ils aient une certaine marge de manœuvre pour parvenir au résultat. De plus, sollicités sur le plan de la créativité, conviés à travailler sur des projections, des scénarios, ils tendent à devenir stratèges, et de l’entreprise et pour eux-mêmes, car, à côté de la gestion des équipes, c’est aussi leur carrière qu’ils ont appris à gérer. La capacité stratégique fait aujourd’hui partie des vertus cardinales de l’encadrement à tous les niveaux. Cela signifie concrètement que, si l’implication et la satisfaction au travail de cette catégorie restent fortes, leur allégeance aux visées de l’entreprise n’est pas d’emblée acquise. A défaut d’être convaincus de l’utilité des nouvelles directives émanant du top management, ou tout simplement de la pertinence des méthodes mises en place, ils peuvent choisir de centrer leurs efforts sur l’activité immédiate et une éthique de proximité dans la gestion des équipes, voire de se replier sur un positionnement d’expert, bref, de ne pas jouer le jeu. Aujourd’hui, pour avoir des chances d’aboutir, tout changement organisationnel doit donc obtenir l’adhésion des cadres, c’est-à-dire tenir compte de la façon dont ils se projettent personnellement dans ces situations. A défaut de remplir son objectif initial, le relatif succès du changement doit s’apprécier à l’aune de sa capacité à transformer non seulement les structures de l’organisation mais les acteurs eux-mêmes.
E & C : Concrètement, comment faire ?
C. M. : La culture projet est désormais largement acquise et les cadres se sont vus dotés des outils méthodologiques et informatiques nécessaires à l’accomplissement de leurs nouvelles fonctions. Par contre, ce qui reste plus difficile, c’est la manière d’encourager et d’outiller les cadres pour en faire les animateurs d’un dialogue constructif et ouvert entre les parties prenantes des transformations. Promouvoir un tel dialogue ne signifie pas s’enliser dans des discussions infinies, car les entreprises sont toujours talonnées par des problématiques de rentabilité à court terme. Transformer les prérogatives de l’encadrement intermédiaire pour qu’il assume pleinement son rôle stratégique demande du temps et du doigté. De nombreux cadres ont déjà été échaudés par des projets qui ont capoté après un changement de cap des dirigeants. Toute la difficulté consiste à leur donner ce temps, sachant que l’entreprise n’en dispose pas forcément elle-même. D’où la nécessité au moins de ne pas en perdre et de s’assurer que les différents dispositifs nécessaires sont mis en cohérence. La constitution d’équipes projets, la formation ou le coaching ne sont jamais des fins en soi, mais des démarches qui doivent être intégrées en vue d’un résultat final. Celui-ci, bien souvent, coïncide justement avec la transformation des rôles des managers intermédiaires.
PARCOURS
• Christian Mahieu, docteur en sociologie et diplômé de l’EHESS, est chargé de recherche au LEM (Lille économie et management)-CNRS. Ses travaux portent sur l’étude des transformations du management et de l’organisation au sein des entreprises.
• Entre autres missions, il a été mis un temps à la disposition de Renault par le CNRS, puis chargé du soutien et de l’évaluation des relations entre la recherche publique et les entreprises dans le Nord-Pas-de-Calais.
• Il est l’auteur, notamment, d’un article paru dans l’ouvrage collectif Le Management du changement (Vuibert, 2010).
Sous Rubrique : Plus loin avec Auteur(s) : PROPOS RECUEILLIS PAR PAULINE RABILLOUX
Simple courroie de transmission hier, l’encadrement intermédiaire est aujourd’hui appelé à tenir un rôle stratégique dans la définition et la mise en œuvre des changements organisationnels qui sont devenus le quotidien des entreprises.
E & C : L’encadrement intermédiaire est aujourd’hui la cheville ouvrière du changement. Mais que faut-il entendre exactement par encadrement intermédiaire ?
Christian Mahieu : L’encadrement intermédiaire est une notion composite. Traditionnellement, on pense à des profils comme ceux de contremaîtres, de responsables fonctionnels - RH, informatique, maintenance, qualité, etc. - ou opérationnels, y compris des responsables de sites. Aujourd’hui, d’autres profils émergent : par exemple, des responsables "d’affaires", d’activités ou de marchés. Un manager intermédiaire peut alors n’avoir que peu de personnes sous sa responsabilité, il n’en occupe pas moins un poste clé. Dans des contextes qui nécessitent une forte anticipation du mouvement des marchés, des managers intermédiaires sont sollicités et sélectionnés pour le prévoir et être à l’affût des signaux faibles qui permettront de construire le développement ultérieur de l’entreprise.
E & C : Cette catégorie reste la courroie de transmission du changement organisationnel décidé par le top management. Peut-on se limiter à cette compréhension restrictive des rôles ?
C. M. : Dans l’entreprise perdure l’idée du changement comme passage d’un état A à un état B, défini à l’avance par le top management ; les cadres intermédiaires étant alors chargés de mettre en œuvre ces décisions. Outre le fait que ce type de changement organisationnel n’aboutit pas toujours au résultat escompté, dans la pratique, les choses sont plus complexes. De plus en plus de managers intermédiaires sont sollicités non seulement pour faire exécuter un changement stratégique décidé par la direction générale, mais pour y contribuer à partir de l’unité opérationnelle qu’ils dirigent. L’éclatement géographique des unités de production, le fait que les situations locales sont variées et engagent des équipes de plus en plus autonomes exclut un simple parachutage des nouvelles orientations. L’encadrement intermédiaire, à l’interface des réalités de terrain et des contraintes corporate, est l’élément clé des adaptations organisationnelles nécessaires. Le changement organisationnel permanent qui affecte aujourd’hui les entreprises oblige donc à revoir le rôle de ces managers pour qu’ils correspondent à ces responsabilités stratégiques.
E & C : Quel est l’intérêt et quelles sont les éventuelles limites de ce changement de rôle ?
C. M. : Là où les cadres intermédiaires étaient autrefois les rouages d’un management pyramidal, leur rôle dans la mise en place du changement correspond à la nouvelle autonomie que l’entreprise exige d’eux. Si cela ne les affranchit pas des contraintes imposées par les directions, à coup sûr, cela suppose qu’ils aient une certaine marge de manœuvre pour parvenir au résultat. De plus, sollicités sur le plan de la créativité, conviés à travailler sur des projections, des scénarios, ils tendent à devenir stratèges, et de l’entreprise et pour eux-mêmes, car, à côté de la gestion des équipes, c’est aussi leur carrière qu’ils ont appris à gérer. La capacité stratégique fait aujourd’hui partie des vertus cardinales de l’encadrement à tous les niveaux. Cela signifie concrètement que, si l’implication et la satisfaction au travail de cette catégorie restent fortes, leur allégeance aux visées de l’entreprise n’est pas d’emblée acquise. A défaut d’être convaincus de l’utilité des nouvelles directives émanant du top management, ou tout simplement de la pertinence des méthodes mises en place, ils peuvent choisir de centrer leurs efforts sur l’activité immédiate et une éthique de proximité dans la gestion des équipes, voire de se replier sur un positionnement d’expert, bref, de ne pas jouer le jeu. Aujourd’hui, pour avoir des chances d’aboutir, tout changement organisationnel doit donc obtenir l’adhésion des cadres, c’est-à-dire tenir compte de la façon dont ils se projettent personnellement dans ces situations. A défaut de remplir son objectif initial, le relatif succès du changement doit s’apprécier à l’aune de sa capacité à transformer non seulement les structures de l’organisation mais les acteurs eux-mêmes.
E & C : Concrètement, comment faire ?
C. M. : La culture projet est désormais largement acquise et les cadres se sont vus dotés des outils méthodologiques et informatiques nécessaires à l’accomplissement de leurs nouvelles fonctions. Par contre, ce qui reste plus difficile, c’est la manière d’encourager et d’outiller les cadres pour en faire les animateurs d’un dialogue constructif et ouvert entre les parties prenantes des transformations. Promouvoir un tel dialogue ne signifie pas s’enliser dans des discussions infinies, car les entreprises sont toujours talonnées par des problématiques de rentabilité à court terme. Transformer les prérogatives de l’encadrement intermédiaire pour qu’il assume pleinement son rôle stratégique demande du temps et du doigté. De nombreux cadres ont déjà été échaudés par des projets qui ont capoté après un changement de cap des dirigeants. Toute la difficulté consiste à leur donner ce temps, sachant que l’entreprise n’en dispose pas forcément elle-même. D’où la nécessité au moins de ne pas en perdre et de s’assurer que les différents dispositifs nécessaires sont mis en cohérence. La constitution d’équipes projets, la formation ou le coaching ne sont jamais des fins en soi, mais des démarches qui doivent être intégrées en vue d’un résultat final. Celui-ci, bien souvent, coïncide justement avec la transformation des rôles des managers intermédiaires.
PARCOURS
• Christian Mahieu, docteur en sociologie et diplômé de l’EHESS, est chargé de recherche au LEM (Lille économie et management)-CNRS. Ses travaux portent sur l’étude des transformations du management et de l’organisation au sein des entreprises.
• Entre autres missions, il a été mis un temps à la disposition de Renault par le CNRS, puis chargé du soutien et de l’évaluation des relations entre la recherche publique et les entreprises dans le Nord-Pas-de-Calais.
• Il est l’auteur, notamment, d’un article paru dans l’ouvrage collectif Le Management du changement (Vuibert, 2010).
dimanche 10 octobre 2010
L'organigramme
L’organigramme - Paru dans Liaisons Sociales Magazine, N° 115 du 01/10/2010
Auteur(s) : L. D.
En 1995, le P-DG est devenu CEO. On a traduit l’intitulé de la fonction comme tous les documents internes. La direction marketing a alors pris ses quartiers en haut de l’organigramme, un chouia au-dessous du big boss. En 1999, la DSI est apparue dans le graphique, reliée directement par un gros trait noir à la DG. En 2001, c’est la dircom qui a pris du galon. Jusqu’alors hébergée dans un petit cercle flottant en bas du tableau, elle a pris l’ascenseur, et hop ! s’est retrouvée à la droite du père, somptueusement relogée dans un beau et gros rectangle orangé.
Depuis 2009, c’est la direction financière qui chapeaute tout le monde, avec, juste au-dessous, nichée sous son aile, la DRH. Le DRH est parti, d’ailleurs. Il a été remplacé. Par le DAF. Quant à nous ? Toujours en bas de l’échelle, merci !
« La vraie vie de l’entreprise est multidimensionnelle, un graphique ne suffit pas à en rendre compte intégralement. Dans les grandes entreprises, il peut exister d’autres pouvoirs que ceux décrits dans l’organigramme officiel : ce sont les réseaux de relations, d’anciens élèves, de syndicalistes ou encore les réseaux politiques. Or ces grilles perpendiculaires fonctionnent selon des enjeux sans liens avec l’efficacité de l’entreprise ni sa performance. À terme, les entreprises qui fonctionnent sur ce mode risquent la paralysie. »
Michel Volle, économiste, auteur de Prédation et prédateurs, éditions Economica, 2008.
Côté théories du management : Les experts des sciences de gestion distinguent habituellement trois types d’organigrammes. La structure fonctionnelle, inspirée de la théorie de l’organisation scientifique du travail (OST) développée par Frederick W. Taylor (1856-1915) aux États-Unis, a donné le taylorisme, puis le fordisme. La structure divisionnelle, qui s’appuie sur les thèses du français Henri Fayol (1841-1925), considère que c’est le chef d’entreprise qui joue un rôle clé dans la bonne gestion de l’entreprise. Enfin, la structure matricielle organise l’entreprise par projets, secteurs d’activité et/ou zones géographiques.
Ce que dit la loi : Rien. Aucun texte n’oblige une entreprise à formaliser un organigramme et encore moins à le publier.
Dans la pratique, la majorité des entreprises en ont un et, dans certains cas, l’usage veut que la direction consulte le comité d’entreprise pour avis.
Auteur(s) : L. D.
En 1995, le P-DG est devenu CEO. On a traduit l’intitulé de la fonction comme tous les documents internes. La direction marketing a alors pris ses quartiers en haut de l’organigramme, un chouia au-dessous du big boss. En 1999, la DSI est apparue dans le graphique, reliée directement par un gros trait noir à la DG. En 2001, c’est la dircom qui a pris du galon. Jusqu’alors hébergée dans un petit cercle flottant en bas du tableau, elle a pris l’ascenseur, et hop ! s’est retrouvée à la droite du père, somptueusement relogée dans un beau et gros rectangle orangé.
Depuis 2009, c’est la direction financière qui chapeaute tout le monde, avec, juste au-dessous, nichée sous son aile, la DRH. Le DRH est parti, d’ailleurs. Il a été remplacé. Par le DAF. Quant à nous ? Toujours en bas de l’échelle, merci !
« La vraie vie de l’entreprise est multidimensionnelle, un graphique ne suffit pas à en rendre compte intégralement. Dans les grandes entreprises, il peut exister d’autres pouvoirs que ceux décrits dans l’organigramme officiel : ce sont les réseaux de relations, d’anciens élèves, de syndicalistes ou encore les réseaux politiques. Or ces grilles perpendiculaires fonctionnent selon des enjeux sans liens avec l’efficacité de l’entreprise ni sa performance. À terme, les entreprises qui fonctionnent sur ce mode risquent la paralysie. »
Michel Volle, économiste, auteur de Prédation et prédateurs, éditions Economica, 2008.
Côté théories du management : Les experts des sciences de gestion distinguent habituellement trois types d’organigrammes. La structure fonctionnelle, inspirée de la théorie de l’organisation scientifique du travail (OST) développée par Frederick W. Taylor (1856-1915) aux États-Unis, a donné le taylorisme, puis le fordisme. La structure divisionnelle, qui s’appuie sur les thèses du français Henri Fayol (1841-1925), considère que c’est le chef d’entreprise qui joue un rôle clé dans la bonne gestion de l’entreprise. Enfin, la structure matricielle organise l’entreprise par projets, secteurs d’activité et/ou zones géographiques.
Ce que dit la loi : Rien. Aucun texte n’oblige une entreprise à formaliser un organigramme et encore moins à le publier.
Dans la pratique, la majorité des entreprises en ont un et, dans certains cas, l’usage veut que la direction consulte le comité d’entreprise pour avis.
samedi 25 septembre 2010
Atlas sur la biodiversité des sols en Europe
En publiant aujourd'hui une cartographie inédite des menaces potentielles qui pèsent sur la biodiversité des sols, le Centre commun de recherche, organe de recherche de la Commission européenne, souhaite aider les décideurs politiques à prendre les bonnes mesures pour protéger cette ressource vitale. La biodiversité des sols est en effet essentielle pour l'agriculture et pour le cycle de l'eau et du carbone. L'atlas signale les régions d'Europe dans lesquelles la biodiversité des sols est le plus gravement compromise à l'heure actuelle, en particulier certaines parties du Royaume-Uni, le Benelux et le nord de la France, même si plusieurs autres États membres comportent eux aussi des zones à haut risque. Cet ouvrage de référence, qui s'adresse aux chercheurs, aux décideurs politiques et aux enseignants, sera présenté à l'occasion de la conférence «Sol, changement climatique et biodiversité: où en sommes-nous?» (Bruxelles, 23 et 24 septembre 2010).
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